SPECIAL

日本を熱くするために、
会社を熱くすることからはじめよう。

社員が増えていくなかで気づいた、
組織づくりの重要性。

社長がアーラリンクの「組織づくり」を意識しはじめたのは、いつ頃からなんですか?

会社の環境が整って、社員が10人を超えた時かな。社員が5人くらいだった頃は、組織をつくる以前に、とにかく人を増やすことに注力していた。でもただ採用を増やすだけだと、すぐ辞めてしまう人が多く、なかなかうまくいかなかった。だからまずは働く環境を整えようと、事務的な業務の自動化や仕組み化、福利厚生を整えていった。そうすると、嬉しいことに人が増えていったんだよね。そのあたりで自分の会社が「組織」になってきたなと感じるようになったかな。

そうですね。自動化や仕組み化によって、業務が整えられたことに加え、研修もしやすくなったので、そのタイミングで人が定着するようになったと思います。

でも、その頃からある違和感を抱きはじめていたんだよね。人が増えたのはいいものの、みんなが淡々と仕事をこなしてサッと帰っていく姿を見て、さびしいなって思ったんだよね。「あれ?自分はまだまだ会社を大きくするぞと燃えているけど、みんなは違うかもしれないな」と。仕事に情熱を持って取り組む楽しさをもっとみんなに感じてほしいなと。そのために「組織づくり」に取り組む必要があるんじゃないかなと。

ちょうどその頃、社長にいきなり居酒屋に呼び出されて、「会社は今のままじゃだめだ!」っていう話をされたのを覚えてます(笑)。たしかに当時の私も目の前の仕事をこなすばかりで、なんとなく毎日を過ごすだけになってしまっているというのは感じていました。目的意識がないと成長することもできない。今の組織のままじゃダメだっていうのは私も思っていましたね。

経営理念は、ただの飾りじゃない。
日々の業務に落とし込まれて、はじめて活きる。

みんなが熱く働くためには、まず行動指針となる経営理念をつくる必要がある。そう思って、まず経営理念の策定に取り組み始めた。それまで頭の中にあっただけの今の経営理念の原型みたいなものをしっかり言語化して、みんなに発表したんだよね。

経営理念が発表されたとき、最初は私も含めみんな戸惑っていました。「『熱狂』で人生を彩り、社会を変える。」という経営理念の言葉の意味自体はもちろん分かるんですけど、「この理念を業務に落とし込むとどうなるのか?」ということまではイメージが湧いていなかったです。

たしかに、最初はみんなそういう反応だったな。もちろん私も、経営理念を発表しただけでは、みんなの意識がすぐに変わるとは思っていなかった。だから、経営理念を浸透させる目的で、新たな取り組みを始めたんだよね。みんなに行動指針を示すため、私が週に1回、朝礼でスピーチをしたり、行動指針に沿った行動ができているかを社員全員が自分のエピソードをクラウド上に投稿し、各社員が自分以外のいいなと思った社員に投票して、優秀な社員を表彰するといった取り組みを始めたんだ。

そういった取り組みのおかげで、それまでただの文字にしか見えていなかった経営理念を実際に業務に落とし込むためにはこうすれば良いんだということに、少しずつ気づくことができたと思います。それぞれの成長エピソードに関する投稿の質も、回を重ねるごとに変化していって、みんなの意識が変わっていったのを実感するようになりました。

モチベーションチームアワード2020受賞。
まだまだ、通過点です。

モチベーションチームアワード2020を受賞できることが分かった時は、やっぱり嬉しかったな。組織づくりの取り組みが目に見える結果になったから、取り組んで良かったなと思った。※「モチベーションチームアワード」とは、リンクアンドモチベーション社が提供する従業員エンゲージメント調査において、「エンゲージメントスコア」(企業と個人の相互理解・相思相愛度合いを偏差値化したもの)が大きく上昇し、組織状態に改善がみられた部署を選出・表彰する式典です。

私も純粋に嬉しかったですね。発表時期が近づいた時はそわそわしてしまって、発表されていないか毎日発表サイトをチェックしていたくらいです。受賞したのが私の担当しているオペレーション部門だったんですが、社員の協力があったからこそ得ることができた賞だと思います。

でも、組織づくりとしては受賞はゴールではなく、1つの通過点。アーラリンクが「熱狂」している組織だと思える瞬間はまだまだ少ない。アーラリンクの最終目的である日本社会全体を熱くするためには、まずは自分たちがもっと熱く働く組織である必要があると思うんだよね。そのために、仕事を進める上での達成感や、目標に向かって打ち込む過程を大事にできる組織にしていきたいな。

私は組織づくりと同時に、事業づくりも推進していきたいと思います。会社は事業だけが成長して組織の成長がそのスピード感に追いつかないと、ハレーションを起こしてしまいます。これまでは組織づくりに注力してきたので、これからは事業もバランスよく伸ばしていきたいですね。

私や吉田さんをはじめとして一部のマネジメント層に権限が集中してしまっている現状もあるよね。会社が成長していくために、未来のマネジメント層をしっかりと育成していくことも今後の課題の一つかな。